La resilienza non è un concetto nuovo: già nei primi anni dello scorso decennio il termine aveva conosciuto una crescente diffusione anche al di fuori degli ambiti specialistici, fino a diventare una parola ricorrente nel dibattito pubblico italiano per descrivere la capacità di individui, organizzazioni e sistemi di reagire a situazioni di crisi.
A partire dal 2020, tuttavia, il concetto ha acquisito una nuova centralità, in particolare nel dibattito sulle catene globali del valore: la pandemia, le difficoltà nell’approvvigionamento di materie prime, le tensioni geopolitiche, l’inflazione e gli shock logistici hanno mostrato con particolare evidenza la vulnerabilità di reti produttive fortemente interconnesse. Rafforzare la resilienza è così diventato un obiettivo centrale tanto nelle strategie delle imprese quanto nelle politiche industriali.
La crescente diffusione del termine ha contribuito anche a renderne meno definiti i confini: resilienza viene spesso utilizzata come sinonimo di robustezza, flessibilità o capacità di ritornare alle condizioni precedenti a uno shock. Ma cosa significa realmente costruire una global value chain resiliente? E quale ruolo hanno i diversi attori che la compongono?
Sono alcune delle domande al centro del nuovo volume di Federica Sacco, Researcher e Manager del ReValue Chains T-Lab e Adjunct Professor of Global Value Chain (GVC) and Sustainability presso il Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali dell’Università di Pavia.
“Rethinking Global Value Chains for Resilience in a Turbulent World – An Actor-Centric Perspective”, pubblicato da Palgrave Macmillan il 5 agosto 2026, nasce nell’ambito delle attività di ricerca del T-Lab e ne rappresenta un importante output scientifico.
Il volume mette in dialogo International Business e Supply Chain Management per approfondire il concetto di resilienza delle GVC e distinguerlo da concetti correlati come robustezza, flessibilità, agilità e adattabilità. Il quadro teorico viene esplorato attraverso casi studio nei settori oil & gas, automotive e semiconduttori, adottando una prospettiva actor-centric che porta al centro dell’analisi gli attori che compongono le catene globali del valore, le loro decisioni e le relazioni che li connettono.
Si tratta di una prospettiva strettamente legata agli obiettivi del ReValue Chains T-Lab, che studia come le organizzazioni creano, distribuiscono e catturano valore attraverso l’orchestrazione delle proprie catene internazionali e come possano sviluppare resilienza sia a livello di impresa sia di filiera.
Ne abbiamo parlato direttamente con la dott.ssa Federica Sacco, per approfondire la genesi del volume, le ragioni alla base della prospettiva actor-centric e ciò che questa chiave di lettura può dirci sull’evoluzione delle global value chains in un contesto sempre più turbolento.
1) Il libro nasce all’interno dei lavori del ReValue Chains T-Lab: da quale domanda è partita e in che momento ha capito che serviva una monografia e non un articolo?
Lavorare in un contesto collettivo e interdisciplinare come ITIR, e il ReValue Chains T-Lab nello specifico, ha contribuito all’idea di questo volume principalmente in due modi.
Il T-Lab si occupa della riconfigurazione delle catene globali del valore, riconoscendone la natura multiforme: sicuramente geografica, ma anche legata alla tecnologia, alle competenze di piccole e grandi aziende, ad esempio.
Questo approccio analitico ha supportato l’identificazione della domanda di fondo del volume: dal 2020, “resilienza” è diventata una vera e propria buzzword nel vocabolario quotidiano del management, spesso però inserita nei discorsi in modo vago, come sinonimo di “tornare come prima” o utilizzata in maniera intercambiabile con concetti diversi quali robustezza e flessibilità.
Mi sembrava che quell’indeterminatezza rendesse la parola meno utile di quanto potesse essere, spesso perché semplificata per un contesto complesso quale le catene globali del valore, e che il problema non fosse la scarsità di evidenza empirica, ma la mancanza di un impianto concettuale ordinato.
Il secondo contributo riguarda una sensibilità che è poi diventata il cuore del volume: il T-Lab guarda tanto alle grandi imprese capofila quanto alle realtà più piccole, riconoscendo il loro ruoli fondamentale nelle reti di produzione internazionali. Da questa attenzione discende in buona parte la prospettiva del libro.
Affrontare seriamente questi punti richiede tre passaggi difficili da tenere insieme nel solo spazio di un articolo:
- collegare due ambiti di ricerca che si sono occupati molto del tema, ma parallelamente tra loro
- ricostruire il ruolo dei diversi attori della catena
- verificarne le implicazioni su casi concreti fino a proporre un quadro d’insieme.
Erano, di fatto, i capitoli di una monografia.
2) Il libro mette in dialogo due letterature che di solito viaggiano separate: international business e supply chain management. Cosa vede l’una che l’altra tende a non vedere?
Sono due prospettive che studiano lo stesso oggetto da angolazioni diverse. Il supply chain management, la gestione della catena di fornitura, guarda soprattutto al funzionamento operativo: come si assorbe un’interruzione, come si ripristina il flusso dei materiali, come si misura la rapidità di reazione.
Ha strumenti molto raffinati, ma tende a concentrarsi sulla singola filiera e spesso non considera le specificità legate alla gestione di catene di fornitura internazionali.
L’international business, lo studio delle imprese che operano su scala internazionale, porta invece l’attenzione su ciò che sta intorno: i rapporti di potere fra le imprese, la dimensione geografica, il ruolo delle istituzioni. La mia ipotesi è che, prese separatamente, queste due prospettive lascino ciascuna una zona in ombra: la prima rischia di ridurre la resilienza a un problema tecnico, fatto di scorte e ridondanze, la seconda permette di avere una visione di sistema ma spesso perde il “come” quotidiano, il lato operativo.
Quello che spero emerga dal loro incontro è una lettura più completa del concetto di resilienza.
3) Uno degli obiettivi del libro è arrivare a una definizione più precisa di resilienza delle catene del valore, distinguendola da concetti vicini come robustezza, flessibilità, agilità e adattabilità. Come propone di definirla, e perché le sembra utile tenere separati questi termini invece di usarli come sinonimi?
Ciò che emerge dall’integrazione delle due prospettive di ricerca è che una catena globale del valore possa dirsi resiliente quando l’impresa che la governa riesce a recuperare o mantenere il controllo sulle proprie attività e sui propri risultati: riconoscendo un’interruzione e rispondendovi, e poi adattandosi alle nuove condizioni attraverso una revisione della struttura di governance, della configurazione geografica e del portafoglio prodotti, con il supporto delle tecnologie.
Non pretendo che sia l’unica formulazione possibile, ma mi sembra abbia il vantaggio di indicare su cosa si agisce. Rispetto a precedenti concettualizzazioni, il framework del volume riconosce quindi la natura processuale della resilienza e suggerisce approcci manageriali che si differenziano nelle diverse fasi.
Quanto alla distinzione dagli altri concetti, non è un vezzo terminologico o un esercizio accademico: credo che confonderli faccia perdere la possibilità di indagare i rapporti di causa-effetto. Nell’analisi presente nel libro emerge come flessibilità, adattabilità e agilità possano essere considerati presupposti che rendono possibile la resilienza, mentre la robustezza emerge come esito alternativo.
Riconoscere questi concetti come separati aiuta a capire che agiscono in momenti diversi: se li si tratta come equivalenti, si finisce per scambiare le condizioni che abilitano una risposta con i risultati di quella risposta.
4) Cosa significa guardare alla resilienza in modo actor-centric? Chi sono gli attori che contano davvero?
Per lungo tempo queste catene sono state lette mettendo al centro l’impresa capofila – di solito una grande multinazionale – come l’attore che decide dove e come si produce e quindi largamente responsabile della resilienza dell’intera rete produttiva.
Una prospettiva centrata sugli attori prova a rimettere in discussione questo automatismo e a chiedersi chi contribuisce effettivamente alla resilienza: la risposta che emerge dal volume è che non si tratta mai di un attore solo.
Le multinazionali restano quelle che orchestrano l’insieme, perché fissano le scelte di localizzazione e di governance, ma la tenuta della catena dipende molto dalla qualità delle loro relazioni con i fornitori, dalla trasparenza delle informazioni e dalla fiducia reciproca. I fornitori, a loro volta, sviluppano competenze, co-progettano soluzioni, talvolta orientano loro stessi le scelte tecnologiche.
E poi contano le istituzioni e gli attori collettivi, come le associazioni di categoria. La posizione occupata da un attore nella struttura, da sola, non basta a spiegare il suo contributo alla resilienza, ma conta molto ciò che ciascun attore concretamente fa, le sue capacità, le relazioni che intrattiene. È in questo senso che parlo di resilienza come esito co-prodotto.
5) Ha scelto tre settori molto distanti tra loro: oil & gas, automotive, semiconduttori. Perché proprio questi, e cosa permette di vedere il confronto che un singolo settore non mostrerebbe? C’è un risultato che la ha sorpresa?
Li ho scelti proprio perché molto diversi tra loro, e tuttavia tutti profondamente inseriti in reti globali e colpiti, negli stessi anni, da shock comuni, quali la pandemia e le tensioni geopolitiche, accanto a difficoltà specifiche di ciascun comparto. Il confronto aiuta a distinguere ciò che accomuna ogni catena resiliente da ciò che dipende invece dalle particolarità del settore.
Un risultato che, devo ammettere, non mi aspettavo riguarda il settore oil & gas: i distretti industriali locali, fornitori a lungo considerati, all’interno dell’azienda, meno efficienti rispetto a filiere globali più economiche, durante le crisi si sono rivelati una risorsa decisiva, non solo grazie alla vicinanza, ma soprattutto grazie alla competenza specifica nel rapporto di fornitura e a rapporti consolidati nel tempo.
6) Il libro si chiude con un framework: se un manager lo avesse in mano lunedì mattina, da dove dovrebbe iniziare?
Dal framework emergono due spunti principali. Il primo è la visibilità: quasi tutte le esperienze positive iniziano dalla capacità di accorgersi per tempo di un problema, attraverso sistemi che monitorano fornitori, flussi e possibili colli di bottiglia.
Senza questa capacità di osservazione l’anticipazione è impossibile, e si finisce per rincorrere gli eventi.
Il secondo riguarda le relazioni, cioè una governance fondata su fiducia, collaborazione e sviluppo delle capacità dei fornitori: da questo punto di partenza, il quadro che propongo invita a considerare quattro leve (governance, geografia, portafoglio prodotti e tecnologia) non come interventi isolati ma come un insieme che funziona quando le sue parti si muovono in modo coordinato.
Il volume propone di evitare una gestione degli shock puramente reattiva delle crisi, preferendo una progettazione della struttura della catena tramite una serie di aggiustamenti coerenti tra di loro.
7) La sua attività di ricerca ha un focus sulle PMI: le imprese piccole possono essere resilienti, o la resilienza resta un lusso di chi ha scala e risorse? Ci sono spunti rilevanti in questo senso per i policymaker europei, in una fase in cui si parla molto di autonomia strategica e reshoring?
Credo che la resilienza non sia una prerogativa delle sole grandi imprese, anche se per le piccole e medie passa verosimilmente da leve in parte diverse. È vero che le PMI affrontano vincoli concreti quali competenze manageriali, accesso al capitale, infrastrutture tecnologiche, che le rendono più esposte agli shock, ma il caso dei distretti che citavo mostra anche un loro vantaggio specifico.
L’inserimento in un tessuto di relazioni fitte possono produrre una tenuta che le filiere lunghe delle grandi imprese faticano a replicare. Poiché spesso le PMI costituiscono spesso l’ossatura di queste reti come sub-fornitrici, la loro solidità coincide in buona parte con quella dell’intera catena e per loro la resilienza si costruisce meno in solitudine e più nelle relazioni.
Qui entra il ruolo dei policymaker: da un lato, il sostegno mirato alle PMI con incentivi per la digitalizzazione e formazione può rafforzarne flessibilità e adattabilità; dall’altro, le evidenze del libro invitano a diffidare dell’idea che “riportare a casa” la produzione sia di per sé una garanzia di resilienza.
Quello che osserviamo è piuttosto che le imprese cercano un equilibrio tra efficienza e resilienza: la geografia della catena è una delle leve su cui possono agire, ma la soluzione raramente sta nel rilocalizzare tutto.
Più spesso conviene diversificare i fornitori, accorciare solo i tratti più critici, o rafforzare le competenze locali dove servono davvero: per i policymaker la conseguenza è che un’autonomia strategica efficace non si costruisce ragionando per “silos”, cioè proteggendo interi settori in blocco, ma scendendo al livello delle singole attività che compongono la catena del valore. La criticità raramente riguarda un’industria nel suo complesso, e più spesso si annida in specifici passaggi, componenti o competenze. Il compito, allora, è distinguere ciò che è davvero strategico, e va messo in sicurezza, da ciò che può restare affidato a reti internazionali di produzione.
Inoltre, poiché queste catene attraversano i confini, politiche di resilienza puramente nazionali e in competizione tra loro rischiano di generare frammentazione e duplicazioni proprio nelle filiere che vorrebbero rafforzare: è per questo che il coordinamento in ambito europeo è importante.
8) Su cosa sta lavorando adesso, anche all’interno del T-Lab?
Il libro si chiude riconoscendo filoni di ricerca da seguire, e sono in buona parte quelli che mi vedono attualmente impegnata.
Uno riguarda le conseguenze della resilienza: tendiamo a considerarla un valore in sé, ma penso valga la pena chiedersi chi ne beneficia e chi ne sostiene i costi. Per esempio, è interessante capire come il rischio si ridistribuisca lungo i diversi livelli della catena, tra imprese e lavoratori, tra territori con tutele differenti, impiegando una prospettiva relativa alla dimensione della sostenibilità sociale.
Un secondo filone, che mi sta particolarmente a cuore, è il rapporto tra resilienza e sostenibilità ambientale: la transizione ecologica e l’economia circolare stanno ridisegnando le catene, e non è affatto scontato che resilienza ed efficienza ambientale procedano nella stessa direzione.
Ci sono possibili compromessi, ma anche sinergie da studiare. A questi si aggiungono la dimensione geopolitica della resilienza e il ruolo delle tecnologie digitali, con le nuove vulnerabilità che portano con sé.
Ringraziamo Federica Sacco per il tempo che ci ha dedicato: i filoni di ricerca che indica come prossimi passi (la redistribuzione del rischio lungo la catena e la sua dimensione di sostenibilità sociale, il rapporto tra resilienza e transizione ecologica, la dimensione geopolitica e le nuove vulnerabilità legate alle tecnologie digitali) sono anche le direzioni lungo le quali si muove il lavoro del ReValue Chains T-Lab.
Il volume “Rethinking Global Value Chains for Resilience in a Turbulent World – An Actor-Centric Perspective” è disponibile sul sito di Palgrave Macmillan (ISBN hardcover 978-3-032-25877-9, eBook 978-3-032-25878-6).
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ENGLISH VERSION
Who Really Builds Resilience in Global Value Chains? An Interview with Federica Sacco, Adjunct Professor of Global Value Chain and Sustainability
Resilience is not a new concept: as early as the beginning of the last decade the term had been spreading well beyond specialist circles, to the point of becoming a recurring word in the Italian public debate to describe the capacity of individuals, organisations and systems to respond to situations of crisis.
From 2020 onwards, however, the concept has taken on a new centrality, particularly in the debate on global value chains: the pandemic, raw material supply difficulties, geopolitical tensions, inflation and logistical shocks have laid bare the vulnerability of highly interconnected production networks. Strengthening resilience has thus become a central objective both in corporate strategies and in industrial policy.
The growing currency of the term has also made its boundaries less clearly defined: resilience is often used as a synonym for robustness, flexibility, or the ability to return to pre-shock conditions. But what does it actually mean to build a resilient global value chain? And what role do the various actors that make it up play?
These are some of the questions at the heart of the new book by Federica Sacco, Researcher and Manager of the ReValue Chains T-Lab and Adjunct Professor of Global Value Chain (GVC) and Sustainability at the Department of Economics and Management of the University of Pavia.
“Rethinking Global Value Chains for Resilience in a Turbulent World – An Actor-Centric Perspective”, published by Palgrave Macmillan on 5 August 2026, originates within the T-Lab’s research activities and represents one of its major scientific outputs.
The book brings International Business and Supply Chain Management into dialogue in order to advance the concept of GVC resilience and distinguish it from related constructs such as robustness, flexibility, agility and adaptability. The theoretical framework is explored through case studies in the oil & gas, automotive and semiconductor sectors, adopting an actor-centric perspective that places at the centre of the analysis the actors that make up global value chains, their decisions and the relationships that connect them.
This perspective is closely tied to the objectives of the ReValue Chains T-Lab, which studies how organisations create, deliver and capture value by orchestrating their international value chains, and how they can develop resilience at both firm and chain level.
We spoke directly with Dr Federica Sacco about the genesis of the book, the reasoning behind the actor-centric perspective, and what this lens can tell us about how global value chains are evolving in an increasingly turbulent context.
1) The book originates within the work of the ReValue Chains T-Lab: what question did you start from, and when did you realise you needed a monograph rather than an article?
Working in a collective, interdisciplinary setting such as ITIR, and the ReValue Chains T-Lab in particular, shaped the idea for this book in two main ways.
The T-Lab works on the reconfiguration of global value chains, recognising their multifaceted nature: geographical, certainly, but also bound up with technology and with the capabilities of both small and large firms, for instance.
This analytical approach helped me identify the book’s underlying question: since 2020, “resilience” has become something of a buzzword in everyday management vocabulary, yet it is often used vaguely, as a synonym for “going back to how things were”, or interchangeably with quite different concepts such as robustness and flexibility.
It seemed to me that this indeterminacy made the word less useful than it could be, often because it was being simplified for a context as complex as global value chains, and that the problem was not a shortage of empirical evidence but the lack of an orderly conceptual apparatus.
The second contribution concerns a sensitivity that later became the core of the book: the T-Lab pays attention to lead firms and to smaller players alike, recognising the fundamental role the latter play in international production networks. The book’s perspective largely stems from that attention.
Addressing these points seriously requires three steps that are difficult to hold together within the space of a single article:
- connecting two fields of research that have dealt extensively with the topic, but in parallel with one another
- reconstructing the role of the different actors in the chain
- testing the implications on concrete cases, up to the point of proposing an overall framework.
These were, in effect, the chapters of a monograph.
2) The book brings into dialogue two literatures that usually travel separately: international business and supply chain management. What does each one see that the other tends to miss?
They are two perspectives that study the same object from different angles. Supply chain management looks above all at operational functioning: how a disruption is absorbed, how the flow of materials is restored, how speed of response is measured.
It has highly refined tools, but it tends to focus on the individual chain and often does not account for the specificities of managing international supply chains.
International business, the study of firms operating on an international scale, instead directs attention to what surrounds them: power relations between firms, the geographical dimension, the role of institutions. My argument is that, taken separately, these two perspectives each leave a blind spot: the first risks reducing resilience to a technical problem of inventories and redundancies, while the second offers a systemic view but often loses the day-to-day “how”, the operational side.
What I hope emerges from bringing them together is a more complete reading of the concept of resilience.
3) One of the book’s aims is to arrive at a more precise definition of value chain resilience, distinguishing it from neighbouring concepts such as robustness, flexibility, agility and adaptability. How do you propose to define it, and why do you find it useful to keep these terms separate rather than use them as synonyms?
What emerges from integrating the two research perspectives is that a global value chain can be said to be resilient when the firm governing it manages to recover or maintain control over its activities and its outcomes: recognising a disruption and responding to it, and then adapting to the new conditions through a revision of the governance structure, the geographical configuration and the product portfolio, supported by technology.
I do not claim this is the only possible formulation, but it seems to me to have the advantage of indicating what one can actually act upon. Compared with earlier conceptualisations, the book’s framework therefore recognises the processual nature of resilience and suggests managerial approaches that differ across the various phases.
As for the distinction from the other concepts, this is not terminological fussiness or an academic exercise: I believe that conflating them means losing the ability to investigate cause-and-effect relationships. The analysis in the book shows that flexibility, adaptability and agility can be regarded as preconditions that make resilience possible, whereas robustness emerges as an alternative outcome.
Recognising these concepts as separate helps us see that they operate at different moments: if they are treated as equivalent, one ends up mistaking the conditions that enable a response for the results of that response.
4) What does it mean to look at resilience in an actor-centric way? Who are the actors that really matter?
For a long time these chains have been read by placing the lead firm at the centre – usually a large multinational – as the actor that decides where and how production takes place, and therefore as largely responsible for the resilience of the entire production network.
An actor-centred perspective seeks to question this automatism and to ask who actually contributes to resilience: the answer that emerges from the book is that it is never a single actor.
Multinationals remain the ones that orchestrate the whole, because they set location and governance choices, but the chain’s ability to hold depends greatly on the quality of their relationships with suppliers, on information transparency and on mutual trust. Suppliers, in turn, develop capabilities, co-design solutions, and at times steer technological choices themselves.
And then institutions and collective actors matter too, such as industry associations. The position an actor occupies within the structure is not, on its own, enough to explain its contribution to resilience; what counts a great deal is what each actor concretely does, its capabilities, the relationships it maintains. It is in this sense that I speak of resilience as a co-produced outcome.
5) You chose three very different sectors: oil & gas, automotive, semiconductors. Why these in particular, and what does the comparison allow you to see that a single sector would not reveal? Was there a finding that surprised you?
I chose them precisely because they are so different from one another, and yet all deeply embedded in global networks and hit, in the same years, by common shocks such as the pandemic and geopolitical tensions, alongside difficulties specific to each sector. The comparison helps distinguish what every resilient chain has in common from what instead depends on the particularities of the sector.
One finding that, I must admit, I did not expect concerns the oil & gas sector: local industrial districts, suppliers long considered within the company to be less efficient than cheaper global chains, turned out during crises to be a decisive resource, not only because of proximity but above all because of specific competence within the supply relationship and long-established ties.
6) The book closes with a framework: if a manager had it in hand on Monday morning, where should they start?
Two main points emerge from the framework. The first is visibility: almost all positive experiences begin with the ability to notice a problem in good time, through systems that monitor suppliers, flows and potential bottlenecks.
Without this capacity for observation, anticipation is impossible, and one ends up chasing events.
The second concerns relationships, that is, a governance built on trust, collaboration and supplier capability development: from this starting point, the framework I propose invites managers to consider four levers (governance, geography, product portfolio and technology) not as isolated interventions but as a set that works when its parts move in a coordinated way.
The book argues for avoiding a purely reactive management of shocks, favouring instead a deliberate design of the chain’s structure through a series of mutually consistent adjustments.
7) Your research has a focus on SMEs: can small firms be resilient, or does resilience remain a luxury for those with scale and resources? Are there relevant insights here for European policymakers, at a time when there is much talk of strategic autonomy and reshoring?
I believe resilience is not the preserve of large firms alone, even though for small and medium-sized enterprises it probably runs through partly different levers. It is true that SMEs face concrete constraints such as managerial skills, access to capital and technological infrastructure, which leave them more exposed to shocks, but the case of the districts I mentioned also shows a specific advantage of theirs.
Being embedded in a dense fabric of relationships can produce a resilience that the long chains of large firms struggle to replicate. Since SMEs often form the backbone of these networks as sub-suppliers, their soundness largely coincides with that of the entire chain, and for them resilience is built less in isolation and more within relationships.
This is where the role of policymakers comes in: on the one hand, targeted support for SMEs through incentives for digitalisation and training can strengthen their flexibility and adaptability; on the other, the evidence in the book warns against the idea that “bringing production home” is in itself a guarantee of resilience.
What we observe, rather, is that firms seek a balance between efficiency and resilience: the geography of the chain is one of the levers they can act on, but the solution rarely lies in relocating everything.
More often it is preferable to diversify suppliers, shorten only the most critical segments, or strengthen local capabilities where they are genuinely needed. For policymakers, the consequence is that effective strategic autonomy is not built by reasoning in “silos”, that is, by protecting entire sectors wholesale, but by descending to the level of the individual activities that make up the value chain. Criticality rarely concerns an industry as a whole; more often it is lodged in specific steps, components or competences. The task, then, is to distinguish what is genuinely strategic, and must be secured, from what can remain entrusted to international production networks.
Moreover, since these chains cross borders, purely national resilience policies competing with one another risk generating fragmentation and duplication in precisely the chains they aim to strengthen: this is why coordination at European level matters.
8) What are you working on now, including within the T-Lab?
The book closes by identifying research avenues worth pursuing, and they are largely the ones occupying me at present.
One concerns the consequences of resilience: we tend to treat it as a value in itself, but I think it is worth asking who benefits from it and who bears its costs. For example, it is interesting to understand how risk is redistributed across the different tiers of the chain, between firms and workers, between territories with different levels of protection, adopting a perspective grounded in the social dimension of sustainability.
A second strand, which is particularly close to my heart, is the relationship between resilience and environmental sustainability: the green transition and the circular economy are redesigning value chains, and it is by no means obvious that resilience and environmental efficiency move in the same direction.
There are potential trade-offs, but also synergies to be studied. To these we can add the geopolitical dimension of resilience and the role of digital technologies, with the new vulnerabilities they bring with them.
We thank Federica Sacco for the time she has given us: the research avenues she identifies as next steps (the redistribution of risk along the chain and its social sustainability dimension, the relationship between resilience and the green transition, the geopolitical dimension and the new vulnerabilities linked to digital technologies) are also the directions in which the work of the ReValue Chains T-Lab is moving.
“Rethinking Global Value Chains for Resilience in a Turbulent World – An Actor-Centric Perspective” is available from Palgrave Macmillan (hardcover ISBN 978-3-032-25877-9, eBook ISBN 978-3-032-25878-6).
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